上下结合,中钢网新闻中心钢厂新闻再探钢企

2019-11-18 23:13栏目:人类发展
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确定所有制“混”的形式并不难,难的是怎样在“混”的过程中磨合出新机制、发现新机会,避免出现“改革大跃进规划”苗头。只有让“自上而下”的推动与“自下而上”的探索相互作用,才能不断结出新的改革硕果。

从党的十四大提出不同所有制经济之间联营到十五大明确混合所有制经济的概念,再到十六大进一步提出发展混合所有制经济,直至十八届三中全会将混合所有制经济提高到了“基本经济制度的重要实现形式”的高度,我国对混合所有制发展的定位在不断扬弃中变得更加清晰。当前,各地方纷纷出台国企改革的指导意见,国资委则在4个领域开展了试点,其中就包括混合所有制经济试点。

混合所有制;改革;细则;国有企业;大跃进

那么,钢铁企业发展混合所有制要如何规划路径?突破口何在?2014年12月13日,在由中国钢铁工业协会、全联中小冶金企业商会主办,中国冶金报社、冶金工业经济发展研究中心承办的聚焦混合所有制———民营与国有钢铁企业改革与发展论坛上,政府官员、行业专家、企业家就该问题展开了深入探讨。

确定所有制“混”的形式并不难,难的是怎样在“混”的过程中磨合出新机制、发现新机会,避免出现“改革大跃进规划”苗头

前提:国企要有独立的市场主体地位

自中国石化发布公告试水混合所有制改革开始,广东、天津、湖南、贵州、河北、重庆等地,也纷纷提出了推进混合所有制改革的路线图、任务书、时间表。作为全面深化改革的一项重点内容,一场自上而下推进混合所有制的改革正在起势。

“国企董事会市场化运作了、整体上市了,国资委由管资产变为管资本成为可行,国企混合所有制成为可能。否则,民营资本不会进入国企。”全联中小冶金企业商会名誉会长赵喜子给当前钢铁行业的混合所有制设置了前提。

从目前一些地方提出的改革方案看,基本做法是把混合所有制企业比例作为改革的考核指标,甚至给出明确参股比例要求:河北省国资委要求2年至3年内完成70%以上二级企业的股权多元化改革任务;重庆计划用5年时间让八成以上竞争类国企实现混合所有制;广东计划2017年混合所有制的企业户数比重超过60%……明确的数据指标,折射出的是地方政府积极推进改革的决心和执行力。

“国企改制很多是‘子孙公司’的改制,改制后不少决策仍在母公司,带有明显的行政色彩。混合所有制当中各方都是平等的合作关系,因此国企要淡化行政化。”中天钢铁集团董事局副主席、副总裁、党委副书记高一平的话代表了民营企业对发展混合所有制的担忧,而这种担忧正来源于国有企业独立市场主体地位的缺失。

不过,正如这些省份领导所言,确定所有制“混”的形式并不难,难的是怎样在“混”的过程中磨合出新机制、发现新机会。

实际上,不仅是“子孙公司”的决策难以由自身控制,就是一级国有企业集团的决策权也不在自己手中。“政府官员并不比企业家更了解市场,却拥有决策权和否定权,但没有承担相应的责任。因为,我们还没有建立起与此相适应的责任体系。”国姿委研究中心主任楚序平说。

习近平总书记对此反复强调,关键是细则,成败也在细则。数量和目标不是重点,在明确混合所有制改革的方向后,下一步应是选择试点、制定具体规则和程序、探索混合所有制改革的实施细则,保证其在制度和法律框架下规范运作,而不是制定“改革大跃进规划”,尤其不能在一片改革声浪中把国有资产变成谋取暴利的机会。实际上,包括员工持股、经营者股权激励等举措在内的混合所有制改革,自上世纪90年代一直在探索,但没能出台系统的制度规范和实施细则,这本身也显示了其中难度。

如果解决不了这一问题,即便混合所有制改革得到推进,也难以激发民营资本的投资热情。以在本轮深化改革中开展混合所有制试点的石化企业为例,这两家企业的混改方案都让市场产生了“诚意不够”的疑虑,主要原因就是民营企业对其用来进行混合所有制改革的资产背后的“包袱”、资产质量、股东权益等存在疑问。这些疑问只有在国有企业拥有市场主体地位之后,才能成为“可以谈”的内容。

一般而言,“上下结合”改革路径是先“自下而上”——允许基层积极探索,包括基层创新、发现问题、积累经验、总结分析等步骤,进而“自上而下”——进行顶层设计下的推进,包括明确方向、选择试点、制定规则、全面推进等程序,从而实现积极稳妥的全面改革。今天我们推进混合所有制改革,也应该坚持这样的改革路径。

十八届三中全会提出,深化改革要大力发挥企业的作用。改革方向首当其冲的就是政企分开、简政放权,在资源配置中让市场发挥决定作用,其核心就是确立企业的投资主体地位。当前,国资委正在推进4个方面的国有企业改革试点,其中一个重要试点就是董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点,把出资人的选人、激励约束、业绩考核等权利授权给董事会。简政放权将为下一步包括混合所有制在内的国企改革增添活力。

具体而言,推进混合所有制改革,需先探索和制定三方面规则。一是界定不同国有企业功能,将国有企业分为公共政策性、特定功能性和一般商业性,建立不同法律法规,进而设计不同的混合所有制改革实施细则;二是完善公司治理结构,总结国有董事会试点经验,明确混合所有制下国有企业董事会的运行规则,建立有效的高层管理人员选拔和激励约束机制,保证国有董事和非国有董事的行为规范化、长期化,保证国有和非国有资产共同保值增值;三是完善和修订相关法律法规及文件,重新制定诸如“非国有资本参与国有企业投资项目办法”“国有资本运营公司和国有资本投资公司试点办法”的新制度。

路径:自上而下和自下而上相结合

“上下结合”的推进路径既能激发基层改革创新的积极性、保护经济的活力,又能实现改革的有序性、避免一哄而上的混乱。搞好混合所有制改革,一定要坚持上下协同推进、制度规范先行的方法论原则。只有让“自上而下”的推动与“自下而上”的探索相互作用,才能不断结出新的改革硕果。

实际上,混合所有制并非一个新事物。从税收看,2011年我国约有50%的税收来自于混合所有制经济,各级国有企业的子公司很多已经是混合所有制。上市公司虽然是国有控股,但吸收了很多民营股份,也属于混合所有制经济的范畴。

(作者为中国社会科学院工业经济研究所所长、研究员)

但是,这样的“混合”大多发生在经济快速增长时期,国有资本也较为强势。而在新常态下,国有与民营在“混合”中存在的争议也愈发凸显。民营资本担心自身作为股东的权益得不到保障,而国有企业则担心国有资产的流失。

社科院工业经济研究所所长黄群慧表示,在推进混合所有制改革时应该遵循一定的方法论或路径原则,就是要上下结合,自下而上和自上而下相结合。所谓“自下而上”,是指允许基层积极探索,具体包括基层创新、发现问题、积累经验、总结分析等操作步骤,得到基层探索的整体改革意义,进而进行顶层指导下的推进,具体包括明确方向、选择试点、制定规则、全面推进等程序,从而实现积极稳妥的全面改革。

目前,全国已经有河北、重庆、贵州等20多个省出台了关于国有企业改革的指导意见,均涉及混合所有制的问题。而这些地方出台的改革方案有一个共同特点:为了推进混合所有制改革,要把国有资产证券化。这背后的逻辑是,在还没有相关法律法规来界定国有资产是否流失的前提下,只有上市才是公开的、定价才是规范的,这可以使地方政府避免承担国有资产流失的责任。

因此,国家推进混合所有制改革,一是要通过法律界定什么情况属于国有资产流失、什么情况不属于,二是建立统一的产权交易所。在此背景下,国资委只是在少数央企开展包括混合所有制改革在内的国企改革试点,对改革的思路进行探索。

突破口:国企分类管理和员工持股

推进混合所有制改革的最主要突破口是对国有企业进行分类管理,界定不同国有企业的功能,将国有企业分为公共政策性、特定功能性和一般商业性,为不同类型国有企业建立不同法律法规,进而设计不同的混合所有制改革实施细则。除了极少数公共政策性企业外,大多数企业都可以发展成为混合所有制经济。

按照这个分类,在央企当中,公共政策性企业有4家,其比重约为4%;特定功能性企业有32家,包括国防军工、能源、其他功能等三大板块;其余76家为一般商业性企业,占比约为68%,包括22家工业制造企业、17家综合贸易服务企业、7家建筑工程企业、12家科研企业和20家其他企业。国有钢铁企业完全属于充分竞争的一般商业性企业,应大力推进混合所有制改革。

与混合所有制改革紧密关联的另一项改革就是员工持股。中国钢铁工业协会名誉会长吴溪淳指出,发展混合所有制的核心就是形成资本所有者和劳动者的利益共同体。因此,已经是混合所有制的企业应积极探索试验员工持股。

在中国,员工持股最有名的案例来自华为。1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念,但员工股只有分红权,没有股东所享有的其他权利和溢价权。2001年底,华为进行员工持股改革,老员工的股票逐渐转化为期股,即“虚拟受限股”,拥有虚拟股的员工可以获得一定比例的分红以及虚拟股对应的公司净资产增值部分,但没有所有权、表决权,也不能转让和出售。2008年,华为又微调了虚拟股制度,规定员工的配股上限,以激励新员工。

“即使是国有企业也不能打着维护国有资产的名义,忽视了员工创造的价值。”楚序平说,“像华为这样,只有员工持股的企业才是可持续发展的企业。”

改革:员工持股的范围、比例、退出

华为的员工持股走到今天,也出现了新的问题:一是部分拥有较多虚拟股的员工因为财富的增加而失去了奋斗精神;二是因国家金融监管政策的变化,华为联合金融机构为员工购买虚拟股提供贷款的做法被叫停;三是拥有股份的员工数量远远超过了境内A股上市发起人股东不得超过200人的限制,导致华为无法上市。这些问题都是混合所有制企业发展员工持股必须面对的。

对于员工持股的改革重点是解决3个问题:范围、比例、退出。楚序平表示:“有效的员工持股应该由管理层、科技人员、业务骨干持股。”根据国际经验,理想的比例是员工持股39%左右。关于员工持股的退出问题,一些较早开展员工持股的民营企业已经历过一轮考验。如南钢等企业当初施行股权激励时持有股份的管理层人员和业务骨干已经由于年龄问题离开了工作岗位,但新的管理层和业务骨干没有股份,导致激励作用明显下降。

石横特钢也是如此。上世纪90年代,这家面临倒闭的老企业的全部职工首期凑了1800万股进行股份制改革,之后又历经3次股份制改造,最终使企业挺了过来。石横特钢董事长张武宗告诉《中国冶金报》记者,随着老股东的退休,为解决在职管理层和职工没有股份的问题,石横特钢增设了绩效股,按员工的业绩给股份。这部分股份不需要当事人花钱购买,属于直接奖励。职工实现了既定的目标,再按照绩效奖励绩效股份。他们还允许广大职工购买岗位股,每股价格仅为1元,只参与分红,不参与决策。

同样的,沙钢在2001年进行股份制改革时,很多持股人在之后的数年将陆续退休。为此,沙钢成立了股东会,将已经退休的持股人聚集在一起。面对新的管理层不持有股份的问题,沙钢股东会集体决议,拿出股份对各级经营层进行股权激励,从而使资本所有者和劳动者的利益共同体得以延续。

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